Mon récent article sur la création d’une « carte de Paris » pour aider votre entreprise à se débloquer a suscité de nombreux commentaires positifs, y compris quelques questions sur la manière dont les managers peuvent, de manière plus générale, améliorer leur réflexion opérationnelle.
Comme je l’ai indiqué, la réflexion stratégique a fait l’objet de nombreux écrits, y compris de ma part, mais la stratégie seule ne suffit pas. Vous et votre équipe devez également penser de manière opérationnelle si vous voulez voir les avantages de cette stratégie : l’attention tactique portée aux mesures, aux incitations, au suivi et à l’innovation des processus est ce qui fait avancer les performances sur la voie stratégique menant aux objectifs de votre entreprise.
Cependant, de nombreux dirigeants et équipes ont du mal à penser de manière opérationnelle, non pas parce qu’ils manquent d’expertise, mais parce qu’ils n’ont pas aligné les opérations sur la vue d’ensemble. Trop souvent, j’ai vu des managers qui sont vraiment doués pour faire avancer les choses, apporter des corrections isolées dans leurs silos ou, pire, construire une infrastructure opérationnelle déconnectée ou même en conflit avec d’autres parties de l’entreprise.
Alors, comment développer la pensée opérationnelle en tant que cadre ? Voici cinq choses que vous pouvez essayer.
1. Cartographier le système : comprendre la situation dans son ensemble pour améliorer sa réflexion opérationnelle
Le but de l’exercice « Carte de Paris » est d’illustrer le fait que les organisations sont des systèmes complexes, à l’instar des villes. Chaque partie – qu’il s’agisse d’une fonction, d’un processus ou d’une équipe – a son propre objectif, ses propres défis et ses propres dépendances. En vous concentrant uniquement sur votre « quartier », vous risquez de négliger la façon dont votre domaine est relié à l’ensemble, de sorte que le travail que vous effectuez dans votre propre secteur crée involontairement des points douloureux, des inefficacités et des frictions interpersonnelles dans d’autres parties de l’organisation.
Chaque personne ou équipe d’une organisation possède une « carte » ou un modèle mental différent de la façon dont les choses fonctionnent, et ces cartes ne sont souvent pas synchronisées. La création d’une carte collective des systèmes de votre organisation n’est pas seulement éclairante, elle peut être transformatrice. Les membres de l’équipe constatent rapidement à quel point leurs schémas mentaux sont différents et mettent en lumière le fonctionnement de l’organisation dans son ensemble.
Lorsque vous et votre équipe comprendrez la situation dans son ensemble, vous passerez de solutions isolées à des solutions systémiques, produisant des résultats à la fois plus efficaces et mieux alignés sur vos objectifs stratégiques.
2. Identifier les points douloureux : trouver les frictions
Une fois que vous avez une vue d’ensemble de la situation, concentrez-vous sur les points qui ne fonctionnent pas. Quels sont les points douloureux ? Où sont les frictions ? Trop souvent, nous n’abordons pas les points douloureux – il est plus facile de se concentrer sur nos propres problèmes et nous préférons éviter le conflit qui pourrait résulter de l’identification de ce qui ne va pas.
L’identification et l’action sur les points douloureux nécessitent de la curiosité, de la collaboration et du courage. Le processus logique d’une personne peut être l’obstacle d’une autre. Les émotions peuvent être vives lorsque les gens commencent à remettre en question les flux de travail établis. L’une des clés consiste à faire preuve d’empathie et d’intelligence émotionnelle. Posez la question suivante : « Pourquoi mes collègues voient-ils les choses différemment de moi ? Pourquoi cette zone cause-t-elle de la douleur ? » Lorsque les équipes cartographient leurs processus ensemble, en particulier entre les fonctions, les hypothèses cachées, les goulets d’étranglement et les inefficacités remontent souvent à la surface.
Par exemple, j’ai récemment travaillé avec une équipe qui s’est rendu compte qu’elle avait une vision complètement différente du cycle de vie du client de bout en bout. En d’autres termes, les équipes chargées du développement des produits, des ventes et de la satisfaction des clients ne voyaient pas le monde de la même manière. Nous avons créé un organigramme collectif, identifié les points douloureux et rapidement réalisé que le fait d’impliquer des membres clés de chaque équipe plus en amont permettrait de réduire les querelles intestines, de fournir plus rapidement de meilleurs produits et d’accroître la satisfaction des clients. Cette analyse a également aidé les équipes à réduire les inefficacités et les coûts.
La réflexion opérationnelle consiste à avoir le courage d’aborder les points de friction et de travailler ensemble pour créer des solutions.
3. Penser comme un ingénieur : décomposer les problèmes en éléments
Les penseurs opérationnels savent qu’il n’est pas possible de tout résoudre en même temps. Ils abordent les défis comme le ferait un ingénieur ou un scientifique : en décomposant les problèmes en éléments plus petits et plus faciles à gérer.
À mes débuts en tant que consultant en management traditionnel, on nous apprenait à formuler les questions les plus critiques auxquelles il fallait répondre pour formuler une recommandation au client. Nous identifiions des problèmes spécifiques et les traitions ensuite par le biais d’hypothèses : des affirmations que nous pouvions prouver ou réfuter pour parvenir à une solution claire. Je pourrais consacrer un article entier à ce sujet, mais voici un exemple élémentaire :
Comment réduire le taux d’attrition des clients ?
Les éléments de ce problème peuvent inclure des questions liées :
- Au produit
- À la tarification
- Au service à la clientèle
- Au marché
Si l’on s’en tient au premier problème, à savoir les questions liées au produit, certaines hypothèses pourraient être formulées :
- Mauvaise qualité du produit
- Mauvaise performance du produit
- Manque de fonctionnalités
- Mise en œuvre difficile
- Expérience utilisateur difficile
Vous pouvez constater que la question initiale, « Comment pouvons-nous réduire le taux d’attrition des clients ? », est trop vaste et laisse place à des suppositions, à des faux départs et peut-être même à la tentation de jeter l’éponge et de revenir à l’ancienne façon de faire les choses. Décomposer le problème en plusieurs éléments permet de s’attaquer aux causes profondes et d’apporter des changements significatifs sans perturber l’ensemble du système (à moins, bien sûr, que vous ne découvriez que vous devez perturber l’ensemble du système, ce qui peut arriver !).
4. Tester et répéter : apporter de petites améliorations continues pour améliorer sa réflexion opérationnelle
La pensée opérationnelle n’est pas une question de perfection, mais de progrès. Une fois que vous avez identifié un point douloureux, expérimentez de petits changements pour l’améliorer. Testez, mesurez, apprenez et affinez. Rappelez-vous que le plus grand facteur d’innovation ne réside pas dans les grandes idées, mais dans les ajustements continus qui réduisent progressivement les dysfonctionnements, affinent l’alignement et améliorent les performances.
Par exemple, si les transferts entre équipes constituent un point d’échec récurrent, vous pouvez piloter un nouveau flux de travail axé sur une communication accrue, des rôles et des responsabilités plus clairs et des protocoles explicites pour l’escalade. Essayez-le et demandez à l’équipe d’évaluer son fonctionnement après quelques répétitions. Le nouveau flux de travail a-t-il amélioré le débit ? C’est très bien ! Il faut maintenant l’affiner, l’étendre et en faire la nouvelle méthode de travail. Si ce n’est pas le cas, ajustez-le et réessayez.
Conseil de pro : les meilleurs changements sont souvent identifiés par l’équipe elle-même, et non par les responsables. Demandez aux membres de l’équipe ce qu’ils changeraient pour obtenir de meilleurs résultats. Les employés sont impatients de partager leurs idées et d’être entendus ! Cela permet à l’équipe de se responsabiliser et aboutit souvent à des améliorations surprenantes.
Comme pour les processus de développement et d’ingénierie agiles, l’essentiel est d’instaurer une culture de l’amélioration continue. Les petits changements s’accumulent au fil du temps et donnent de grands résultats.
5. Équilibrer la stratégie et les opérations : garder le pourquoi à l’esprit
L’amélioration des opérations n’existe pas dans le vide. Vérifiez chaque processus amélioré et chaque gain d’efficacité par rapport à votre stratégie. Sans cet alignement, même les améliorations les mieux intentionnées peuvent conduire à un décalage entre l’exécution et la vision à long terme. Les dirigeants les plus efficaces comblent ce fossé en veillant à ce que le quoi et le comment servent toujours le pourquoi.
Cet équilibre est essentiel pour le moral et l’efficacité. Les équipes qui se concentrent uniquement sur l’exécution sans avoir une vision stratégique claire risquent de s’épuiser, de travailler plus dur et plus vite, mais de dériver. À l’inverse, les organisations qui se concentrent obstinément sur une stratégie de haut niveau sans disposer de systèmes opérationnels solides pour l’exécuter risquent de se retrouver avec des aspirations ambitieuses qui restent constamment hors de portée.
Prenons l’exemple d’une entreprise en cours de transformation numérique. Si la direction met l’accent sur l’automatisation et la réduction des coûts sans lier ces changements à l’objectif général – par exemple, l’amélioration de l’expérience client – l’initiative risque de s’enliser en raison d’une résistance interne. Les employés pourraient considérer l’automatisation comme une menace plutôt que comme un outil permettant d’améliorer la qualité du service. Mais lorsque les dirigeants associent les améliorations opérationnelles à un objectif stratégique clair – par exemple, rendre le service plus rapide, plus personnalisé et plus évolutif – les équipes sont plus impliquées et les améliorations permettent de réaliser des progrès significatifs.
Prenez des décisions opérationnelles dans un but précis. Posez la question suivante : « Comment ce changement de processus soutient-il notre vision à long terme ? Optimisons-nous d’une manière qui nous rapproche de notre objectif général ? » Avec cet état d’esprit, l’excellence opérationnelle devient un moyen d’accélérer la stratégie, et non une distraction.
En pratique : la pensée opérationnelle en action
J’insiste toujours auprès des équipes de mes clients sur l’importance d’être du même côté de la table, de résoudre le problème ensemble, plutôt que d’être assis l’un en face de l’autre et de se montrer du doigt. La pensée opérationnelle n’est pas une question de blâme, mais de collaboration, de curiosité et d’engagement en faveur de l’amélioration continue.
Un bon moyen de concrétiser cette idée est de sortir des courriels et des réunions et de s’installer dans une salle avec un tableau blanc. Cartographiez le système, mettez en évidence les points douloureux, décomposez les défis et co-concevez des solutions qui relient les améliorations opérationnelles à la stratégie globale. Lorsque les équipes font cela ensemble, non seulement elles règlent les problèmes plus rapidement, mais elles instaurent également la confiance, l’alignement et une culture de l’adaptabilité.
En fin de compte, la réflexion opérationnelle consiste à combler le fossé entre la vision et l’exécution. C’est ce qui permet de transformer des stratégies ambitieuses en succès concrets. Réunissez donc votre équipe, commencez à poser de meilleures questions et repensez la manière dont le travail est effectué. Les organisations les mieux gérées ne sont pas seulement celles qui ont de grandes stratégies – ce sont celles qui savent comment donner vie à ces stratégies, une amélioration opérationnelle à la fois.
Mark Nevins
Je remercie Mark Nevins pour ses conseils avisés. Retrouvez :
- Tous ses articles sur Forbes, dans leurs versions originales
- Son profil LinkedIn
- Son site web
- Certains de ses autres travaux
Aller plus loin sur le thème de la réflexion opérationnelle
- Vous voulez transformer vos opérations ? Dessinez une carte de Paris
- Comment développer sa réflexion stratégique ?
- Curiosité intellectuelle : 5 bonnes pratiques pour développer son esprit critique
Exploiter cette publication
|