Construire un réseau en 5 points clés.
Archives de catégorie : Guide de performance
Guide de performances : Faire face à l’échec
« What every leader needs to hear » Mark Nevins
As we approach the midpoint of the calendar year, leaders and organizations should be preparing to give their people formal feedback. Halfway through the year is a good time for feedback, because managers who act for change management can learn from successes as well as mistakes and put in place changes that will lead to better results and outcomes over the second half of the year.
That said, what should happen is not always the same as what does happen, and if you’re like most executives you will, alas, probably neither give nor receive midyear feedback. That’s a huge missed opportunity, and one you can change, at least for the people you’re responsible for. (You can also try to generate feedback from your own boss and peers, simply by asking “How Am I Doing?”)
Les KPI (Indicateurs Clés de Performance)
Les indicateurs clés de performance (KPI) sont des données quantifiable et mesurables qui décrivent la santé de l’entreprise et reflètent la progression vers et l’atteinte d’objectifs déterminés
Manager son Activité
Définition : C’est la capacité à manager son énergie et son focus sur les actions qui apporteront la plus haute valeur ajoutée.
Nous choisissons notre attitude
Une des grandes libertés que nous avons tous est de choisir l’attitude que l’on adopte face aux situations que l’on rencontre. Voici quelques idées…
Des Indicateurs de Pratiques
Nous observons tous des pratiques et comportements quotidiens. Comment les définir, les positionner, les évaluer afin de mieux les prendre en compte ? Ce papier reprend un certain nombre de thèmes et y associe, sur un curseur (pas du tout – peu – oui – exemplaire), des comportements et pratiques. Il y a évidemment de nombreuses variantes et subtilités mais les grandes dominantes semblent représentées.
Pourquoi faisons-nous des erreurs ?
Voici le résultat initial d’un « brainstorming » sur les raisons pour lesquelles nous pouvons tous faire des erreurs.
- Le syndrome du premier de la classe (fait ou souhait): je suis le meilleur et j’ai raison. Mon jugement est infaillible et j’ai la maladie de la certitude. Je fais souvent aussi preuve de peu d’humilité…
- Le rail du succès : mon succès passé est la garantie de mon succès présent et futur. J’ai tellement l’habitude du succès que je le considère comme un état plutôt que la recherche permanente de la « bonne » formule…
- L’écoute sélective : je ne veux pas voir la réalité mais n’accepte d’entendre que des bonnes nouvelles et je rejette les porteurs de mauvaises nouvelles. je ne prends en compte que les gens que je considère plus intelligents et plus légitimes que moi – que ceux qui m’impressionnent…
- Le donneur de leçons : j’assène mes points de vue et mes vérités aux autres et de toutes façons, je dois reconnaître que je suis assez content de moi…
- L’analyse de problème et la prise de décision tronquées : je suis tellement rapide que les “raccourcis” sont bien suffisants pour moi…
- La non conciliation des résultats du leader avec le mental du challenger : “ce n’est pas un hasard si je suis un leader!!!”… je montre aussi une sur confiance : « Si je ne le sais pas, c’est que ce n’est probablement pas important… »
- L’oubli de l’éthique : je suis au dessus de l’intérêt personnel éclairé et de faire attention à traiter les autres comme j’exige d’être traité…
- Considérer que la sagesse est innée : Croire que la sagesse est innée et qu’elle est étroitement liée à l’intelligence
- La mentalité du troupeau : Il y a en a beaucoup d’autres qui le font et je ne vois pas pourquoi je m’en priverais. Je ne raterai pas le bateau et Je ne suis d’ailleurs pas pire que les autres…
Vous en voyez d’autres ?
Gérer une crise
- Rechercher et valoriser avant tout la prévention
- Ajuster la voile avec l'équipage en fonction du vent tout en préservant le capital humain
- Garder l'initiative de l'action vers le marché
- Dissocier la gestion de la crise de la communication et de la gestion long terme de l'entreprise après la crise
- Chercher la confiance de tous et pour tous en ne disant que ce qui peut être prouvé et en conciliant faits et émotions
- Manager de façon rapprochée
- Décortiquer: mettre de la paranoïa
- Chercher les effets boomerang
- Se rappeler que "votre trésorerie est votre meilleure amie"
Les situations de crises peuvent être provoquées par des erreurs commises. Découvrez dans cet article comment éviter ces erreurs.
Un Business Model
Qu’est ce que c’est ? Qu’est ce que cela veut dire ? Comment l’expliquer ?
Nombreux sont ceux qui se posent ces questions. Voici quelques bonnes pratiques pour comprendre et construire un business model et ainsi nourrir leurs réflexions.
Comprendre la notion de « BUSINESS MODEL»
- Reconnaître que c’est une description pour laquelle une entreprise crée de la valeur pérenne sur le marché
- Se rappeler que les sources de création de valeur sont dans la capacité à créer de l’immatériel
- Se souvenir que la création de valeur existe lorsque la valeur qu’apporte l’entreprise dépasse les coûts générés pour la faire fonctionner
- Décrire le système général de création de valeur, en expliquant l’organisation et la mise en œuvre des moyens et des ressources nécessaires
- Expliquer la validité financière du modèle
- Spécifier clairement la relation offre/besoin du marché et s’assurer qu’il existe une preuve réelle de la façon dont l’offre répond au besoin
- Décrire au moins un avantage concurrentiel significatif qui rend unique
- Présenter les 7 + ou – 2 activités qui font la raison d’être de l’entreprise