Fixer des objectifs et les piloter : les différentes méthodes

Depuis les années 50, diverses méthodes de management par les objectifs ont émergé pour s’adapter aux évolutions du monde du travail. Du modèle initial de Peter Drucker aux OKR popularisés par Intel et Google, en passant par des approches comme la Balanced Scorecard et les FITS, chaque méthode a cherché à aligner les objectifs individuels et organisationnels. Dans cet article, nous explorons ces différentes méthodes pour fixer des objectifs et les piloter et soulignons leur pertinence dans le contexte économique actuel, marqué par l’incertitude et la complexité.

Le management par les objectifs

C’est dans les années 50 qu’est apparu le principe de management par les objectifs. Promu par Peter Drucker, cette pratique top-down repose sur deux piliers : (1) définir et communiquer les objectifs et (2) cascader et suivre l’exécution.

Ce modèle a été développé à une époque de pleine croissance où on entrait dans une entreprise pour y travailler à vie et on bénéficiait d’une garantie de l’emploi. Les mots clés des entreprises à cette époque étaient les chiffres, la bureaucratie, le contrôle.

Les OKR pour fixer des objectifs

Dans les années 60/70 un nouveau modèle a émergé appelé les OKR (Objective Key Results) ou la formulation d’objectifs avec des mesures clés associées (atteindre QUOI + comment + pour quels résultats) et popularisés au sein d’Intel puis Google à la fin des années 90.

L’approche des OKR est top-down et bottom up et repose sur trois piliers :

1. Définir et communiquer les OKR N+1 ;
2. Proposer des OKR pour répondre aux OKR N+1 ;
3. Challenger et soutenir l’exécution en cascade. A cette époque les mots clés des entreprises étaient : clients, processus, action.

En parallèle, et dès les années 60 à travers la mouvance qualité popularisée au Japon, d’autres outils ont été développés tels que la X matrix ou Hoshin Kanri. Également une approche « top – down », c’est un outil d’expert avec 4 niveaux de réalisation : objectifs à moyen terme (3-5 ans) + objectifs à un an + actions à réaliser + indicateurs et mesures et acteurs impliqués (RACI).

La performance individuelle et la performance de l’entreprise

Dans le courant des années 70 et suite aux chocs pétroliers, les entreprises, par nécessité, ont fait voler en éclats ce contrat de travail où « vous avez un emploi à vie en échange d’une loyauté absolue ». La performance individuelle est devenue la meilleure source d’emploi et de sécurité. Qui croirait aujourd’hui un recruteur qui vous dit : « je vous garantis un emploi à vie » ?

Dans les années 90, la Balanced Scorecard développée par Kaplan et Norton examine la performance de l’entreprise sous quatre angles : financier, client, processus internes, et apprentissage et croissance. Elle aide à aligner les objectifs de l’entreprise en intégrant les besoins de développement des personnes tout en étant reconnue comme chronophage et complexe à déployer. Les mots clés prisés au sein des entreprises à l’époque étaient les idées, la liberté, la vitesse.

C’est à cette période qu’a émergé dans le monde des entreprise la notion de VUCA (développé originalement par l’Armée Américaine dans les années 80) pour décrire un environnement complexe : Volatile, Uncertain, Complexe, Ambigu.

Et depuis…

Les FITS pour fixer des objectifs

Le monde économique s’est profondément transformé. Les mots clés au sein des entreprises sont agilité, poly-crises, chaos, expérience collaborateurs, l’IA… Un économiste nous rappelle « L’emploi est mort, vive le travail ». Nous sommes tous devenus les Propriétaires de votre développement (employabilité) où notre job c’est notre business (entrepreneurabilité).

Depuis le milieu des années 2010, un anthropologue nous informe que VUCA est devenu obsolète et que dans un monde chaotique, BANI est plus pertinent (Brittle/fragile, Anxieux, Non linéaire, Incompréhensible).

Nous avons tous besoin de sens, de garder l’initiative, de maîtriser et construire notre trajectoire professionnelle au mieux de nos capacités dans une logique où nous nous y retrouvons, l’entreprise s’y retrouve et bénéficie de notre meilleure réflexion et engagement et où la collectivité s’y retrouve.

La notion de FIT émerge à travers différentes facettes :

• Le FIT Éthique qui repose sur la confiance ;
• Le FIT Professionnel à travers l’alignement des priorités et capacité à bien faire ;
• Le FIT Aspirationnel à travers l’engagement dans la durée sur les enjeux partagés ;
• Le FIT Relationnel où l’on retrouve le plaisir à travailler et contribuer ensemble ;
• Le FIT Opérationnel qui repose sur la rigueur dans la réalisation, l’exécution et le suivi ;
• Le FIT Équilibre au service d’une énergie positive au travail et personnel ;
• Le FIT Client Fournisseur où l’on fonctionne dans un écosystème productif.

Quand fixer des objectifs ne suffit plus

Face à ces transformations profondes, si une entreprise veut assurer son futur, garder ses talents et obtenir le meilleur d’eux même, donner aux gens des objectifs et s’assurer qu’ils les réalisent ne suffit plus.

Bouchiki (2022) Professeur à l’ESSEC parle de l’entreprise comme un espace de travail « customisé » où l’on cherche à prendre en compte les besoins des personnes tout en s’assurant que les besoins de l’entreprise sont satisfaits et se demande si ce ne serait pas la direction du management au 21e siècle ?

Si vous vous dites que vous avez un espace de progrès, d’efficacité et de confort face à ces observations, souhaitez le travailler et cherchez une approche pratique et simple, il y a toutes les chances que vous trouviez en « CONSTRUIRE LES SUCCÈS » un outil formidablement puissant au service de cette dynamique « bon pour l’entreprise/bon pour la personne ».

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