Manager son manager peut sembler contre-intuitif, c’est pourtant un moyen de tisser des liens fondés sur le respect et la compréhension mutuels et d’être plus efficace dans l’exercice de son travail. Mark Nevins nous explique comment faire à travers cinq domaines d’action.
Pourquoi est-il important de manager son manager ?
En 1980, la Harvard Business Review a publié un article des professeurs Jack Gabarro et John Kotter au titre étonnant : Managing Your Boss. Peut-on vraiment manager son manager ? Devrait-on même essayer ? Gabarro et Kotter ont répondu à ces deux questions par un « oui » sans équivoque. En outre, ils ont affirmé que les personnes qui ne managent pas leurs boss n’obtiennent généralement pas de bons résultats et/ou ne sont pas reconnues pour leurs résultats.
Bien qu’ils datent de plus de 40 ans, les principaux enseignements de cet article sont intemporels et chaque dirigeant gagnerait à le relire une fois par an. En réalité, pour être efficace dans votre travail de cadre, vous ne pouvez pas compter sur votre boss pour fixer les conditions d’une relation de travail productive. Vous devez plutôt vous efforcer de comprendre son style de travail et ses intérêts, ses forces et ses faiblesses, ainsi que ses objectifs et ses attentes. Quel que soit le niveau de compétence de votre manager, c’est de vous dont il dépend en réalité pour accomplir ce travail.
Manager son manager, ce n’est pas « faire de la lèche ». Il s’agit plutôt d’établir une relation d’interdépendance qui conduira à un alignement clair sur les objectifs, à une compréhension et à une communication significatives, et à une exécution efficace.
Comment manager son manager ?
De nombreux ouvrages destinés aux dirigeants qui accèdent à de nouvelles fonctions ou qui commencent un nouveau job partagent des conseils sur le développement d’une relation productive avec son manager. C’est le cas par exemple de The New Leader’s 100-Day Action Plan de George Bradt et The First 90 Days de Michael Watkins. S’il est important d’avoir des « conversations critiques » lors de la prise d’un nouveau poste, ces conversations ne doivent pas avoir lieu uniquement lorsque vous commencez un nouvel emploi.
Des conversations holistiques et structurées avec votre boss sur la manière dont vous travaillez ensemble (et pas seulement sur les chiffres et les stratégies) devraient avoir lieu régulièrement, au moins une fois par trimestre. Cela vaut pour les managers qui sont en première ligne avec leurs N+1 comme pour les CEO avec leurs présidents.
Sur quoi doivent porter ces conversations holistiques et structurées ? Je propose cinq sujets ou domaines importants, et bien que cette liste ne soit pas exhaustive, elle a le mérite d’être simple et de constituer un bon point de départ. Chacun de ces sujets est suffisamment « ouvert » pour encourager le dialogue et éviter l’erreur trop fréquente qui consiste à se concentrer sur l’urgent plutôt que sur l’important :
1. S’assurer de partager la même vision
« Où allons-nous et pourquoi » ? La vision se résume essentiellement à la capacité d’articuler l’histoire de votre entreprise avec impact et pertinence, et elle doit être envisagée du point de vue des différentes parties prenantes et des différents publics.
Quelle est l’histoire ? Pourquoi s’en préoccuper ? A-t-elle changé ? Devrait-elle changer, compte tenu des changements plus larges survenus dans le secteur ou dans le monde ?
Vous devez être clair sur la manière dont la Vision sera communiquée de manière significative à l’organisation, au marché et aux clients, ainsi qu’aux actionnaires. Est-ce que vous et votre boss racontez la même histoire, de manière cohérente, même si vous y apportez chacun votre point de vue et votre passion ?
2. Veiller à poursuivre les mêmes objectifs
« Qu’allons-nous faire pour réaliser notre vision” ? Votre patron et vous-même êtes-vous d’accord sur vos objectifs et sur la manière dont les performances seront évaluées et mesurées ? Votre feuille de route est-elle logique ? Comment allez-vous gérer les menaces ou les opportunités ? Vous êtes-vous assuré que vous partagez les mêmes priorités, que vous mobilisez efficacement le soutien de l’ensemble de l’entreprise et que vous vous affranchissez des considérations politiques ?
Les objectifs doivent être définis à la fois sur du long terme et du court terme. Oui, il doit y avoir un plan triennal, mais vous et votre manager devez également être en mesure de décrire « à quoi ressemble le succès » à la fin de l’année et du trimestre en cours. Sans être trop manipulateur, rappelez-vous qu’il faut fixer des attentes et les gérer pour pouvoir crier victoire !
3. Évaluer le degré d’alignement
« Comment allons-nous atteindre ces objectifs” ? Bien que ce terme soit devenu galvaudé, l’alignement est une question de clarté dans l’exécution. L’alignement découle des objectifs et concerne la manière dont vous et votre entreprise progressez vers vos objectifs.
Dans ce contexte, vous pouvez également vous intéresser à la manière dont vous engagez l’ensemble de l’entreprise et de l’équipe, à la manière dont sont prises les décisions et à la manière dont les conflits sont résolus (entre vous deux, et entre vous et vos pairs).
L’évaluation de l’alignement est également un moyen d’évaluer l’engagement, de négocier les ressources et d’explorer des questions importantes telles que la gestion des compromis et la gestion des événements inattendus. Enfin, une conversation sur l’alignement peut être un bon moyen de discuter des talents et des performances : sommes-nous sur la même longueur d’onde quant à l’identité de nos nos meilleurs éléments et de ceux qui le sont moins ?
4. Trouver la “bonne” cadence
« Quand et à quelle fréquence devons-nous nous rencontrer pour trouver le bon rythme » ? La cadence est fondamentalement la façon dont vous et votre manager travaillez ensemble, et il n’y a pas de bonne réponse autre que ce qui fonctionne le mieux pour vous deux.
À quelle fréquence vous rencontrez-vous et cette fréquence est-elle suffisante ? Avez-vous l’impression d’avoir suffisamment accès l’un à l’autre, que vous consacrez votre temps aux bonnes choses et que le niveau de concessions mutuelles est approprié ? Les attentes des deux parties sont-elles claires et leurs besoins sont-ils satisfaits ?
Nombre de ces questions semblent assez banales et insignifiantes, et certains patrons ou salariés directs répondront : « Ça va, nous nous croisons quelques fois par jour » ou « Il me contactera s’il a besoin de moi ». Mais sans un dialogue régulier et structuré avec votre boss, vous ne parviendrez peut-être pas à garder une longueur d’avance sur les questions stratégiques, et vous risquez d’avoir une conversation gênante et improductive en cas de crise ou de problème.
5. Construire et développer la relation
« Qui sommes-nous en tant que personnes, et comment une meilleure compréhension mutuelle peut-elle fournir un contexte, un ancrage et un sens personnel à tout ce qui précède » ? Ce dernier point de contact concerne les « soft skills« , mais nous devrions tous avoir appris qu’elles sont souvent les plus difficiles. Parler de la relation signifie aborder le style et les préférences, la communication et la personnalité et, en fin de compte, la confiance.
Cette conversation permet également de boucler la boucle du dialogue et de revenir à la vision : « Qu’essayons-nous de faire ensemble et pourquoi la réalisation de notre vision est-elle importante pour nous ? Si la cadence concerne les aspects « transactionnels » de votre lien avec votre manager, les relations abordent les aspects « non transactionnels ». Rappelez-vous que plus vous êtes haut placé dans une entreprise, plus vous accomplissez de choses par le biais de relations non transactionnelles. Et, bien sûr, si vous établissez une relation solide avec votre boss, il sera plus enclin à vous donner un feedback honnête et à investir dans votre développement.
Malheureusement, « VGACR » n’est pas un acronyme mémorable, mais si vous pouvez garder ces cinq domaines d’action à l’esprit et les réexaminer régulièrement avec votre manager, vous constaterez que votre relation de travail deviendra beaucoup plus forte et plus productive.
Il n’est pas nécessaire qu’elle soit formelle ou structurée et, dans de nombreux cas, ce type de dialogue se déroule de préférence au cours d’un petit-déjeuner ou d’un trajet en commun. Mener la danse de la conversation avec la personne dont vous dépendez est l’un des moyens les plus efficaces de « manager votre manager ».
Enfin, si vous constatez que ce type de conversation fonctionne bien avec votre propre boss, ne serait-il pas judicieux d’apprendre à vos équipes à en faire de même avec vous ?
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