La réflexion stratégique est clé pour les dirigeants, mais sans équilibre avec une réflexion opérationnelle, elle peut conduire à des impasses. Dans cet article, Mark Nevins explore comment combiner efficacement stratégie et tactique pour favoriser l’innovation et la performance durable. À travers la méthode de la « carte de Paris », il montre l’importance d’une vision systémique et d’une collaboration harmonieuse pour éviter les inefficacités et les dysfonctionnements organisationnels.
La réflexion stratégique fait l’objet d’une grande attention, et ce pour de bonnes raisons. Nous félicitons les dirigeants qui voient plus loin que le moment présent et qui sont capables de voir ce que les autres ne voient pas. Mon collègue John Hillen et moi-même avons même écrit un livre à ce sujet, What Happens Now ?
De nombreux dirigeants éprouvent des difficultés et échouent lorsqu’il s’agit de penser stratégiquement parce qu’ils sont coincés dans un état d’esprit transactionnel et enlisés dans la tactique : ils rament fort, mais dans la mauvaise direction. Comme le conseillait le gourou de la stratégie Michael Porter, il ne suffit pas de faire les mêmes choses moins cher, plus vite ou mieux que ses concurrents : il faut faire les choses différemment pour favoriser l’innovation, l’avantage concurrentiel et le succès durable.
Mais penser uniquement en termes de stratégie peut être un piège. Trop se focaliser sur la stratégie peut conduire à des ambitions colossales qui s’étiolent en l’absence de la discipline tactique, des mesures et des incitations qui stimulent les performances. Les meilleurs dirigeants pensent à la fois de manière stratégique et opérationnelle, combinant stratégie et tactique – et, mieux encore, créent des équipes très performantes qui collaborent pour jouer sur les deux tableaux. Le fait de fonctionner avec agilité dans les deux modes crée un état d’esprit systémique : il s’agit de savoir clairement pourquoi nous faisons ce que nous faisons et d’ajuster en permanence la manière dont nous le faisons.
Le paradoxe des couloirs de natation
Lorsque je travaille avec des équipes de direction sur la stratégie d’entreprise, je découvre souvent qu’il y a une grande lacune dans la réflexion opérationnelle. Il est surprenant de constater que même les équipes dotées d’une solide expertise technique et de compétences opérationnelles ne parviennent pas à combler cette lacune. Pourquoi ? Les membres de l’équipe ne coopèrent pas en adoptant une vision holistique du système. Lorsqu’ils ne comprennent pas comment toutes les pièces mobiles fonctionnent ensemble, ils ne sont pas alignés et finissent même par travailler à contre-courant en lançant des « solutions » ciblées dans différents domaines, ce qui perturbe les nombreuses connexions méconnues qui permettent à l’ensemble du système de fonctionner.
Entravés par la frustration et la dissonance, les membres de l’équipe m’en touchent souvent un mot : « Il faut juste que tout le monde se mette dans son couloir de nage ! (Ma réponse : « Vous savez que la natation n’est pas un sport d’équipe, n’est-ce pas ? »).
La performance opérationnelle dans les systèmes complexes est une question de connexions et de dépendances, et pas seulement de connexions et de dépendances, mais d’interconnexions et d’interdépendances. Plus qu’une rangée de connexions directes ou qu’un ensemble d’entrées produisant des sorties définies, la plupart des opérations consistent en un ensemble de processus, de mouvements et de flux de travail qui s’interconnectent et dépendent les uns des autres, souvent en profondeur.
Ainsi, lorsque l’efficacité opérationnelle est entravée par des goulets d’étranglement, des débits inefficaces, des points douloureux persistants ou des ruptures de communication, je réunis l’équipe et lui demande de dessiner une carte de Paris.
Non, il ne s’agit pas d’une carte au sens propre. Il s’agit d’une métaphore – et d’une métaphore puissante.
Le concept de la carte de Paris
Paris est l’une de mes villes préférées. Je l’ai visitée des dizaines de fois, mais si vous me demandez de dessiner un plan de Paris, il ne ressemblera pas à un guide officiel. Et je ne suis pas un grand cartographe. Mon plan de Paris est façonné par mes passions : les musées, les galeries, les restaurants et les librairies.
Comme je me déplace souvent en métro, je ne vois et ne comprends pas toujours bien où se situent mes lieux préférés par rapport à chacun d’entre eux. Par exemple, je sais que le Centre Georges Pompidou est proche du Marais (bons restaurants) et que la Bastille est à proximité. Au sud de la Seine se trouve la Rive Gauche, qui abrite des cafés et des librairies historiques. Le Louvre se trouve à quelques minutes de marche au nord ou au nord-ouest, tandis que la plupart des galeries d’art contemporain se trouvent plus à l’ouest… quelque part… au-delà de l’Arc de Triomphe. Le Sacré-Cœur se trouve tout au nord, et la ville est divisée par la Seine, avec l’Île de la Cité et Notre-Dame.
Faisant appel à ma mémoire, ma propre carte de Paris (veuillez excuser mes talents de dessinateur !) est donc une constellation libre de lieux préférés et de points de repère notables :
La carte de Paris, dessinée par Mark Nevins. © Mark Nevins
Essayez de le faire par vous-même. Votre carte sera différente de la mienne, tout comme celles de vos collègues ou amis. La carte de Paris de ma femme privilégie les jardins par rapport aux musées, en se concentrant sur les Tuileries, le Jardin du Luxembourg et le Bois de Boulogne, près de l’endroit où elle a vécu dans son enfance.
Avoir une vue d’ensemble
En tant qu’employés d’une organisation ou d’une entreprise plus vaste, nous conceptualisons nos activités comme nous visualisons Paris. Nous connaissons bien « nos » secteurs, mais nous ne comprenons pas vraiment comment tout s’imbrique.
Ray Dalio, fondateur de Bridgewater Associates, le plus grand fonds spéculatif au monde, compare les entreprises et les fonctions à des machines. Pour être efficaces, les dirigeants doivent comprendre et conceptualiser l’ensemble de la machine afin de pouvoir exploiter, entretenir, réparer et continuer à faire évoluer les pièces dont ils sont responsables, en les maintenant à un niveau de performance optimal et en veillant à ce qu’elles interagissent de manière productive avec le reste de la machine.
Si vous et votre équipe ne maîtrisez pas l’ensemble de la carte opérationnelle, vous vous retrouverez toujours dans les mêmes impasses : inefficacité, frustration et dysfonctionnement. Lorsque vous êtes perdu dans ce cauchemar opérationnel qu’est la ville, vous n’avez pas besoin d’une boussole, d’une autoroute ou de couloirs de natation. Vous avez besoin d’une carte précise.
L’exercice : dessinez votre carte de Paris
Alors, appuyez sur le bouton pause, détendez-vous et dessinez votre carte de Paris. Voici comment procéder :
- Réunissez votre équipe dans un espace et à un moment propice à la créativité – dans une salle de conférence ou à l’extérieur. Recouvrez les murs de papier.
- Choisissez une fonction critique pour laquelle votre équipe éprouve des difficultés, comme le service client dans son ensemble, la conception et le développement de produits ou la prise de décision matricielle.
- Demandez à chaque membre de l’équipe de dessiner sa propre image de la manière dont cette fonction opère et devrait opérer, en accordant une attention particulière aux obstacles et aux points difficiles.
- Ensuite, répartissez votre équipe en groupes et demandez à chaque groupe de collaborer pour dessiner une « carte » collective de la fonction ou du processus.
- Enfin, demandez à chaque équipe de présenter sa carte à l’autre et encouragez une conversation sur ce qu’elle voit et ce qu’elle peut apprendre.
Préparez-vous à obtenir des résultats surprenants ! Presque à coup sûr, chacune de ces cartes sera différente de ce à quoi vous vous attendez et de ce qu’elles sont les unes par rapport aux autres – parfois de manière très différente. Cet exercice révèlera des lacunes dans la compréhension et des hypothèses qui, autrement, n’auraient pas été remises en question. Et le fait de dessiner les cartes ensemble est en soi toujours instructif, car il permet aux membres de l’équipe de voir l’ensemble du système et d’intégrer des perspectives autres que les leurs.
Voici des exemples réels de « cartes de Paris » que des équipes de clients ont dessinées par le passé :
La carte de Paris dans la salle de conférence. © Mark Nevins
La carte de Paris de la session de travail du client. © Mark Nevins
Une autre carte de Paris issue d’une session de travail avec un client. © Mark Nevins
Pourquoi ça marche ?
Dessiner leur propre carte de Paris a permis à des dizaines d’équipes de clients avec lesquelles j’ai travaillé d’avoir une vision transformatrice. Les membres de l’équipe se rendent compte que les autres ne voient pas les opérations de la même manière qu’eux – et que les suppositions peuvent être fatales. Cette prise de conscience commune permet de passer des frustrations et des dysfonctionnements personnels à une résolution collaborative et pragmatique des problèmes. Ensemble, les équipes trouvent des moyens de régler leur moteur, de fluidifier les flux de travail et d’éliminer les inefficacités. De plus, l’exercice est amusant et favorise la camaraderie.
Chaque carte est unique et chaque session produit des résultats différents. Les cadres sont parfois sceptiques, pensant même que cet exercice semble stupide. Mais si vous demandez aux participants ce qu’ils en ont retiré, la réponse est presque toujours la même : « Dessiner cette carte a été un tournant dans notre façon de travailler ensemble pour penser de manière opérationnelle et apporter des améliorations qui comptent ».
Essayez !
Penser à la fois de manière stratégique et opérationnelle est une compétence essentielle pour les dirigeants. Alors, prenez votre équipe, commencez à cartographier et transformez vos propres opérations en une ville riche, animée et de classe mondiale. Faites-moi part de vos impressions à l’adresse suivante : hello@nevinsconsulting.com.
Je remercie tout particulièrement Elizabeth Jensen Maurer et Alain Perez pour leur contribution et leurs conseils précieux. Et bravo à toutes les équipes de clients qui ont créé leurs propres cartes de Paris et qui en ont vu les avantages.
Mark Nevins
Je remercie Mark Nevins pour ses conseils avisés. Retrouvez :
- Tous ses articles sur Forbes, dans leurs versions originales
- Son profil LinkedIn
- Son site web
- Certains de ses autres travaux
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