Travailler dans la matrice

Définition

Fonctionner dans une structure au management et pilotage multiples, opérant sur un marché complexe où les membres de l’entreprise ont des responsabilités qui se croisent et cherchent un compromis entre maximisation des résultats et optimisation des ressources.

Observations

Quelle est l’anatomie du travail dans la matrice ?

Reporter à plusieurs patrons dans des fonctions opérationnelles et support
Travailler avec des personnes d’autres services – départements – pays (en abordant les problématiques du management interculturel)
Concilier l’atteinte d’objectifs variés (maximisation et optimisation)
L’Accompagnement du changement
Travailler par projets
Etre propriétaire de plus de décisions sans l’implication de la hiérarchie…

Quels sont les avantages de travailler dans la matrice?

Exploiter les synergies, stimuler l’intrapreneuriat et l’initiative
Manager des projets complexes
Renforcer l’innovation via la collaboration et le partage d’information entre services
Manager la complexité associée notamment à la mondialisation des activités
Améliorer les décisions, l’environnement et le développement des Hommes
Etre plus près des clients internes et externes
Apporter plus de dynamisme, de flexibilité et réactivité
Se concentrer sur la réalisation d’objectifs partagés et plus ciblés
Intégrer le travail plutôt que le diviser…

Quels sont les challenges de travailler dans la matrice?

Equilibrer les priorités qui peuvent être en concurrence les unes avec les autres
Prévenir des coûts élevés liés à la lenteur, la complexité et multiplication des interactions
Faire face à plus de complexité dans la façon dont les Hommes travaillent ensemble
Spécifier les responsabilités
Surmonter plus d’occasions de conflits, malentendus et sources de stress
Eviter de générer plus d’incertitudes et de complexité
Eviter de revenir à des postures plus classiques de commandement et contrôle en situation de crise
Faire face à la dilution des responsabilités
Le Management interculturel conçu de manière transversale, à distance

Des idées pour l’action

Privilégier l’influence, l’autorité informelle et la posture de partenaire avec humilité
Favoriser la confiance, la coopération, la collaboration et la coordination
Développer une forte tolérance à l’ambigüité et à la capacité de concession pour aligner des agendas différents qui peuvent s’opposer
Se montrer très explicite à travers une communication soutenue et des engagements précis (qui – quoi – pour quand…)
Recruter et développer des personnes avec des expériences dans des rôles multiples dans la structure et qui comprennent bien la variété des enjeux
Spécifier des rôles et responsabilités clairs par rapport à la prise de décision
Construire une culture solide de partage par l’exemplarité
Etre capable de définir en trois mots l’essence de la contribution de chaque département
Se doter d’une plateforme de dialogue fort, qui repose sur le partage, l’alignement des intérêts et aide chacun à clarifier aux yeux de tous ses rôles et objectifs.

Bibliographie

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Gaunt, K. (2007) Managing through the matrix. www.management.co.nz
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Shirreff, J. (2011) Influence in matrix organisations Training Journal September issue.. Pp 44-48
Shreiber, N. Rosenberg, M. (2015) How to make the matrix work IESE insight. Third quarter. Pp 46-53
Strikwerda, J. Stoelhorst, J.W. (2009) The emergence and evolution of the multidimensional organization. California Management review summer issue. Pp 11-27
Wellman, J. (2007) Leadership behaviors in matrix environments. Project Management Journal, June . Pp 62-74

Au travers de ces articles, Frank Rouault souhaite partager des idées et bonnes pratiques
professionnelles qu'il espère utiles au plus grand nombre. Elles nourrissent l'intention de
permettre aux entreprises d'évoluer avec un accompagnement du changement répondant à ses besoins
spécifiques. Faire cela en respectant les cultures et nationalités, c'est la raison d'être
de Practical Learning.