"Attention, dirigeants : allumez vos feux de route" nous met en garde Mark Nevins dans le franc-parler qui le caractérise. À travers une belle analogie, il nous rappelle l'importance de voir loin, au volant d'une voiture comme à la tête d'une entreprise, afin d'éviter au mieux quelques frayeurs, au pire, un crash plus important. Ci-dessous ses réflexions éclairées sur la vision long terme de l'entreprise.
Feux de route vs. Feux de croisement
Quiconque vit à la campagne – ou quiconque a déjà fait de longs trajets en voiture dans des zones non peuplées – sait à quel point les feux de route de sa voiture sont importants.
Cet article de Car and Driver explique comment et quand utiliser vos feux de route par rapport à vos feux de croisement :
"Les phares de votre véhicule ont deux modes : les feux de croisement et les feux de route.
Le mode feux de croisement produit une lumière moins intense permettant de voir sur la route dans la nuit sur une distance de 60 à 90 mètres, soit la longueur approximative d'un terrain de football. Cela peut sembler beaucoup, mais si vous roulez à 100 km, il vous faut seulement 3,4 secondes pour couvrir cette distance.
Vos feux de route, qui sont généralement activés en poussant ou en tirant sur le clignotant, sont plus puissants : ils projettent de la lumière sur une distance de 100 à 150 mètres, selon les spécifications de votre système d'éclairage."
Par une nuit noire et sans lampadaires, vos feux de route sont donc importants pour voir plus loin devant vous. Dans ce sens, ils constituent aussi une métaphore pertinente pour diriger des entreprises.
L'éclairage nécessaire vers la vision long terme de l’entreprise
Trop souvent, nous conduisons nos équipes et nos entreprises en utilisant uniquement nos feux de croisement : les préoccupations et les urgences de cette semaine ; les résultats de ce trimestre et la prochaine réunion du conseil d'administration ; les performances de cette année (et la prévision annuelle, souvent seulement lorsque nous nous approchons de la fin de l'année).
Les dirigeants efficaces utilisent à la fois leurs feux de croisement et leurs feux de route.
Ils font en sorte que leur entreprise reste concentrée sur les résultats d'aujourd'hui, mais ils s'efforcent également de se concentrer sur les points forts et de regarder l'horizon : où allons-nous à plus long terme ? Y a-t-il quelque chose à l'horizon dont nous devrions être conscients et auquel nous devrions penser ? Sommes-nous toujours dans la bonne direction ?
Je travaille avec de nombreuses équipes de direction et l'un des paradoxes que je constate encore et encore est que les équipes, même si elles sont expérimentées et accomplies, ne passent pas assez de temps à regarder devant elles.
Lorsque je leur demande de décrire, en détail, où sera leur entreprise dans deux ou trois ans, cette "vision de l'avenir" (pour reprendre une expression de Jim Collins et Jerry Porras) varie souvent énormément d'un dirigeant à l'autre. Les dirigeants ne partagent pas une vision commune de l'orientation qu'ils veulent donner à l’entreprise. Ils sont collectivement un peu dans le flou.
De même, lorsque je demande aux membres des équipes dirigeantes de noter les trois objectifs les plus importants de l'entreprise pour les 12 à 18 mois à venir, leur compréhension collective des priorités atteste souvent d'une absence d'alignement alarmante.
Si l'équipe de direction ne partage pas les mêmes objectifs à long terme, comment peut-elle diriger efficacement l'entreprise ?
La nécessité d'une réflexion de haut niveau est évidente quelle que soit la taille et le niveau de maturité de l'entreprise, mais elle est particulièrement critique dans les start-ups et les entreprises en phase de démarrage qui ont très peu de place à accorder des erreurs dues à un mauvais alignement.
L’exemple de Stardog sur l’alignement de la vision long terme de l’équipe de direction
Récemment, j'ai dirigé une session de l'équipe de direction avec le PDG et cofondateur de Stardog, Kendall Clark.
Stardog est une entreprise dans le domaine de l'intégration des données d'entreprise avec un potentiel énorme et passionnant. Son équipe de direction est petite et n’est pas encore tout à fait habituée à travailler ensemble. Lorsque j'ai demandé à l'équipe de définir ses priorités sur 12 à 18 mois, elle était en fait mieux alignée que la plupart des grandes équipes, issues d'entreprises plus matures, que j’ai l’habitude de rencontrer. Et ce, bien que l'alignement ne soit pas aussi profond que ce que Kendall ou l'équipe en elle-même, espérait et s'attendait à voir.
Cet exercice a donné lieu à une grande conversation d'équipe.
J'étais enthousiaste à l'idée de voir comment les objectifs stratégiques à long terme pouvaient être mis en œuvre à court terme en posant les bonnes questions, en se concentrant d'abord sur la perspective des "poutres hautes", puis en passant aux "poutres basses", a fait remarquer Kendall à l'équipe vers la fin du programme.
L'équipe s'est ensuite engagée à utiliser les résultats de l'exercice pour guider ses réunions hebdomadaires et ses prises de décision pendant le reste de l'année.
L'une des tâches les plus importantes de tout leader est de formuler et d'inspirer une vision commune de l'avenir : où nous allons et pourquoi cela devrait nous intéresser. Vous aurez beaucoup de mal à y parvenir si vous n'utilisez pas vos feux de route.
Mark Nevins.
Je remercie Mark Nevins pour ses conseils avisés. Retrouvez :
- Tous ses articles sur Forbes, dans leurs versions originales
- Son profil LinkedIn
- Son site web
- Certains de ses autres travaux
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